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如何优 化人力资源配置?

    人力资 源是公司发展的基石。无论高层制定战略、发挥领导力才能,还是执行层承接战略、落地实施,每一个 运营环节都必须依靠合格的人才来操作执行。人力资 源需要在质量与数量上满足公司的整体战略或各项业务目标,并通过 一系列的人力资源业务流程(如招聘、薪酬、培训等)以达成 其人力资源业务目标。

    公司根 据企业行业类型、战略及 业务目标而对人才数量及质量的综合配置,即为人 力资源配置模型。对人力 资源配置模型的综合分析、灵活运用,不仅可 以帮助人力资源部分析现有配置情况是否与公司人力资源战略相互匹配,还可以 促使公司更有效地贯彻、落实人力资源战略,使其在 流程层面得到有效落地。

    人力资 源配置模型是基于公司职级结构并对公司员工职级情况进行文本量化的结果。公司人 力资源部根据岗位的重要性、是否更偏向执行、是否更 偏向管理或战略制定、是否具 有专业的技术或技能等相应地设置管理线及专业线岗位,并相应 地设不同的级别。相应地,岗位、级别的 差异则在对应的薪酬体系中得以体现。

    构建配置模型:科学量化人力资源

    为了获 取公司人力资源配置模型,我们需要对员工的“岗位-职级”信息进行数据量化。一般而言,我们可 以按照这些职位在岗级体系中的重要性,并参照 对应的薪酬数据或其他参考标准作为基数,而进行等比例赋值,最终形 成公司人力资源的配置模型。在量化、构建人 力资源配置模型时往往需要注意:

    合理选取量化标的。量化标 的即指选择量化的“文本数据源”。由于人 力资源信息往往是文本类型的,如岗位、职称、性别、部门等,故在选 取量化指标时往往需要优先考虑标的物的合理性。一般来讲,我们选 取的标的物是对带分析问题最为直接的。如,在分析 人力资源配置模型时,我们往往选择各岗位、职级人 员数量来进行分析。量化标 的的选择可能会影响整体分析结果。假设我 们选择了公司定编岗位、职级人 员数量来进行分析的话,那结果 可能会与按照实际人员数量分析出来的结果背道而驰。

    对指标 进行合理赋值量化。对文本 数据的量化方法有很多种,如管理层打分、按平均晋升时间、平均工资、岗位贡献度等。我们在 对文本数据进行赋值量化时,需优先考虑其合理性,即量化 标准是与标的物直接相关,并随着 标的物的变化而进行更新。其次,我们在 进行标的物量化时还需要考虑获取该指标的难易程度,同时尽 量减少人工判断。

    常见的 人力资源配置模型主要包括金字塔型、纺锤体型及倒三角型,其对应 的人力资源配置模型及常用的业务场景如下表所示:

    例如,某政府 智囊组织内拥有众多的大学教授、企业高层等角色。这些人 员要么具有丰富的政府机构管理、城市竞争战略、区域经 济学等综合知识,要么是高级别“首脑”。该组织 的业务并不需要后续大量的跟进、实际执行,故其低 层级人员配置必定较少,从而形成了一个“倒三角”的人员配置模型。

    又如,一个劳 动密集型的制造企业往往需要大量的基层操作人员,以便执行生产、运输或 设备操作等基础工作。相较于 其高级管理层或技术专家而言,该公司 人员配置分布势必会呈“金字塔”形分布,以坚实 的基层人员维系着整个公司业务的日常运转。

    当然,这些都 属于较为标准的情况,或者仅 限于一些特别行业、企业,而多数 情况下的人力资源配置模型往往会构成一个大“雏形”,其中各 别层级会包括上述三种人员配置模型中的二种或三种。具体运用时,需要结合业务背景、人力需求而详细分析。

    模型分析:准确把 握人力瓶颈问题

    构建人 力资源配置模型,一方面 在于指导未来的人力资源分配,另一方 面则可以对照发现现有问题。诸如离职率高、敬业度低等老问题,实际上 都可以通过人力资源配置模型找到解决方案。

    下图为 某大型劳动密集型公司人员配置模型。该公司 整体的人员配置模型属“金字塔”型,即存在大量的“基层员工”,以支持 该公司日常的重复性简单工作。而单独 看其中各别层级,如“高级主管-副经理”间就形成了一个“倒三角”,而在“副高级经理-总监”间即形成了一个“纺锤体”。

    我们与 上述公司高级管理层访谈后了解到,该公司 希望通过在国内二三线城市建立大量直营门市店,并以此迅速扩张业务、抢占市场。基于此,公司整 体的人力资源业务目标主要为“在未来3-5年间,通过内部培养、晋升大 量的中层人员去承接扩张后的业务,并逐渐 承担起管理角色”。但公司 后续承接战略及日常运营时,却发现 大量的中层人员离职,且中层 核心人才的离职率约占全部中层人员的60%。该公司 人力资源部门在对离职员工进行面谈时,特别留 意并统计了员工的离职原因,其中近50%的员工是因为“感受到 较大的晋升阻力”。

    是什么 原因造成离职率居高不下呢?对照人 力资源配置模型进行微观分析,我们可以看出,该公司 人力资源配置模型中明显存在“晋升阻力点”及“支持不足点”。如图所示,该公司 具有绝对数量优势的基层员工,根据该 公司设定的晋升路径,若三年 后员工正常晋升,则应至主管岗位。但目前 公司设置的主管岗位相对较少,即存在“千军万马过独木桥”之势,这导致 了员工们感受到较强的晋升阻力,离职率居高不下。这种由 于公司人力资源配置模型存在的先天性缺陷,而导致 的员工离职情况,我们称之为“结构性离职”。

    根据该 公司人力资源发展战略,公司希 望内部培养大量的经理以支撑日益拓展的服务门市店,但作为 其人员储备的后续岗位——副经理 人员储备却明显不足,继而形成“支撑不足点”,故使得 公司不得不大量外聘中层管理人员。这些外 聘人员往往会导致管理层“水土不服”或“文化入侵”等现象。我们得 到的问卷结果与我们分析结果惊人的一致。公司全 部员工对自身晋升通道的清晰度仅为73%,其中3-5年员工(多数为基层人员)对自身 晋升通道的清晰度最低,仅为60%,且他们 感到明显的晋升压力。

    监督与优化:确保配 置模型与时俱进

    要有效 利用人力资源配置模型,不仅需 要熟悉掌握各类配置模型特点及其适用行业,还需要 结合公司整体的人力资源战略进行综合分析、微观分析。同时,还必须利用调查问卷、对员工离职率、人员储 备情况及核心人才占比等数据的综合分析,验证人 力资源模型的科学性和合理性。

    只有基 于这样的分析结果,才有助 于公司管理层级、人力资 源部对日常人力资源业务进行实施监督和持续优化,最终逐 步实现人力资源业务目标。

    回顾上述案例,基于其 业务背景及人力资源配置模型分析结果,我们提 出以下优化建议:

    可以看出,“优化”实际上 针对的都是人力资源管理中基本业务流程中的业务控制点。通过优化,可以有 效加强公司人力资源战略及业务目标的落地。而利用 日常人力资源管理报表,则可以 对一些关键指标进行跟踪、监督及反馈,如员工离职率、人才储备比例等,同时可 以加强对业务及目标实现情况的风险预警。




来源: 发布时间:2018/6/7
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